Geçen Perşembe amatör bir doğaçlama gösterisine gittim ve tiyatro sporlarını izlerken, bu sanatın temel felsefesinin “Evet, ve…” zihniyetine bağlı kalmak olduğunu hatırladım. Ara sıra yaşanan aksilikler veya tuhaf sessizlikler komik olabilse de, senaryosuz bir performansta ivmeyi korumak önemlidir. Bu nedenle oyuncular, akışa ayak uydurmaları ve rol arkadaşlarının verdiği ipuçlarını takip etmeleri konusunda teşvik edilirler.
Şu diyaloğu hayal edin:
1. Oyuncu (Sahneye başlarken): “Selam 2. Oyuncu, elindeki dondurma çok lezzetli görünüyor. Nereden aldın?”
2. Oyuncu (Sahneye ne yapacağına dair bazı fikirlerle girdi ama dondurma bunlardan biri değildi): “Bu dondurma değil, bu bir şemsiye!”
Yağmurdan korunma ekipmanı, yazlık bir atıştırmalıktan tamamen farklı bir bağlam taşır; belki izleyici bu zıtlığa gülebilir ama 1. Oyuncu biraz şaşkına döner ve skeci kurtarmak için çabalamak zorunda kalır. Bir fikir bu şekilde reddedildiğinde buna bloklama denir ve doğaçlama için öldürücüdür. Sahneyi tamamen bitirmek için 1. Oyuncu şöyle karşılık verebilirdi: “Hayır, o kesinlikle bir dondurma…”
Farklı bir yanıtı değerlendirelim:
2. Oyuncu: “ Güzel, ama bana servis yapan dondurmacı ürkütücüydü ve dondurmayı kepçeyle alırken alnından birkaç damla terin kovaya düştüğüne eminim.”
Burada yine bir seyirci tepkisi alıyorsunuz ve 1. Oyuncu, ilk örnekteki gibi her şeye sıfırdan başlamak yerine, devam ettirebileceği bir ivme yakalamış oluyor.
Sadece zekanızla (ve belki birkaç aksesuarla) sahnede olmak göz korkutucudur, bu yüzden küçük iyileştirmeler bile büyük önem taşır. Gösteri sırasında, bir “Evet, ve...” olayının reddedildiği birkaç durum fark ettim; hatta bir keresinde, herkes aceleyle bir araya gelip olay örgüsündeki bu değişikliğe uyum sağlamaya çalışırken diğer oyuncuların yüzündeki rahatsızlığı görebiliyordunuz. Yine de çoğu zaman skeçler, hikayelerin rastgele ve doğal bir şekilde gelişmesiyle gayet başarılı bir şekilde sahnelendi. Bu durum seyirciler üzerinde merak uyandırıcı bir etki yaratarak gülüşlerin daha kolay gelmesini sağlıyor. Sonuç ise başarılı bir doğaçlama komedi.
Bu beni girişimcilik ve bir start-up içinde etkili olan zihniyet üzerine düşündürdü. Senaryosuz oyunculuk ile bir girişim başlatmak arasındaki benzerlikler ilk bakışta hemen göze çarpmayabilir ancak şunu düşünün: her iki grup da yoktan var ediyor, çıktılarını müşteri geri bildirimlerini değerlendirerek geliştiriyor ve işleri ellerine yüzlerine bulaştırdıklarında oldukça komik duruma düşebiliyorlar. Mary Lemmer'ın da belirttiği gibi: “Girişimciler, sadece mizah anlayışları daha kötü olan doğaçlama komedyenleridir.”
Yeni bir şey inşa ederken, gelişiminize rehberlik edecek hiçbir emsal bulunmayabilir. Cesur iş planlarının çevik kalması ve ilerlemelerinin değişen çevre koşullarına göre şekillenmesine izin vermesi gerekir. Bu nedenle liderler, küçük ekiplerine büyük bir güven duyarlar; bu da müşteri, teknoloji ve personel düzeyinde rapor edilenleri gerçekten dinlemelerini gerektirir. Çalışanlarına sürekli olarak “İşin aslı şu” diyen bir yönetici, sahada bilgiyi toplayan bizzat ekibiyken, pek başarılı olamaz. Benzer şekilde, bir ekip sermaye arayışındayken bir yatırımcı soru sorduğunda, “O konuya sunumun ilerleyen kısımlarında geleceğim…” diye yanıt verip hazırlanan konuşmaya devam etmek hiç şık bir davranış değildir. Daha düşünceli bir yönetici, bu kesintiyi kabul eder ve “Evet, üstelik…” yaklaşımına geçerek soruyu eksiksiz bir şekilde yanıtlar.
Metaforu biraz zorlama pahasına söylemek gerekirse; girişimler doğaçlama komedi ise, köklü işletmeler klasik tiyatro oyunlarıdır. Yüzyıllar öncesine ait olsa da, iyi sahnelenmiş bir Shakespeare trajedisi hala izleyici çeker. Bazen oyunlar modern bir şekilde yeniden yorumlanır, ancak çoğu zaman köklerine sadık kalırlar. Bir klasiği sahnelemenin, onun geleneğinden ve markasındanyararlanmak gibi bir avantajı vardır, ancak bunun da bir bedeli olur. Bu etiketler büyük bir saygınlık taşıdığından, karar alma süreçlerinde bir yük gibi ağırlık yaparlar. “Neden Hamlet’i Jabba the Hutt yapmıyoruz?Doğaçlama bir skeçte verilecek doğal tepki şu olabilir:Evet, Mickey Mouse da Claudius olabilir!Ancak bir başyapıta saygı duruşunda bulunmaya çalışıyorsanız, tüm bunlar sanatsal özgürlük ile bütünlük arasındaki bir tartışmaya dönüşür.
Benzer şekilde, köklü bir şirketin stratejik planlama yapılırken (çoğu durumda) saygı gösterilmesi gereken bir iş yapısı ve markası vardır. Paydaşlar için bu durum; istihdam, ortaklık ve getiri istikrarı sağladığı için olumludur. Ancak bu durum, diyaloğun “Evet, ve...” olması yerine, yönetim kurulu odalarının şu koro ile dolduğu bir kültür de yaratabilir: “Hayır, çünkü…” Zamanla grup çevikliğini yitirir. En kötü senaryolarda, deneme yanılma yönteminin yerini analiz felci alır, inisiyatifin yerini bürokrasi alır ve öğle yemeği sohbetleri kurum kültürü yerine hisse senedi fiyatı etrafında döner.
Bu tür çalışma alanları insan psikolojisine hitap eder. İnsanlar büyük ölçüde uyum sağlamak ve güvende hissetmek isterler. Birçok kurum böyle bir ortam sunar; toplumun bu şekilde örgütlenmesinin nedeni de muhtemelen budur. Ne yazık ki tipik bir işletme, Morgan Housel'ın deyimiyle, Kötümserliğin Cazibesiiçin de bir kuluçka merkezidir.
Bazen olumsuzluk iyidir. Fikirleri tartışmak daha güçlü sonuçlara ve sağlam bir risk yönetimine yol açabilirAncak liderler, tüm olası sonuçları asla öngöremeyeceklerini akıllarında tutmalıdır; bu nedenle er ya da geç bir karar verilmeli ve sonuçlarına katlanılmalıdır.
Köklü bir kurum, kötümserliğin getirdiği miyopluktan nasıl kaçınabilir? Doğaçlama zihniyetinin bir diğer savunucusu da Questlove. Onun Creative Quest adlı eserini, süreçlerini geliştirmek isteyen her üreticiye tavsiye ederim. Kendisi, bir düzen tutturmanın, tekdüzeliğe saplanmaya tehlikeli derecede yakın olduğukonusunda uyarıyor. Bununla mücadele etmek için sanatçı, Gladwell’in On Bin Saat kuralına bir ekleme yapıyor: “bir şey üzerinde çalıştığınız her saat için, en az birkaç dakikanızı alakasız bir şey yapmaya ayırın” Bu bana Paul Graham’ın Things That Don’t Scale makalesini hatırlatıyor; makale, girişimleri, aşırı optimize edilmiş firmaların rekabet edemeyeceği bir tür hendek oluşturmak için sundukları hizmete verimsiz özellikler eklemeye teşvik ediyor. Ne yazık ki, bu tür bir davranış ekonomik durgunluk dönemlerinde ilk kesilen şey olma eğilimindedir ve genellikle bir daha geri dönmez.
Yeni kurulan bir firmanın liderlik anlayışı, muhtemelen tavizsiz bir yerleşik kurumunkinden farklı olmalıdır. Dişli ve yeni bir girişimin kaybedecek daha az şeyi vardır, bu da maliyet-fayda analizlerinin risk almaya daha yatkın olduğu anlamına gelir. Bu arada, olgunlaşmış firmalardaki yöneticiler maaşların, emeklilik haklarının ve özel jetlerin tadını çıkardıkları için, çalışma yöntemleri "mevcut düzeni bozmamak" üzerine kurulur. Zamanla, eğer ilki büyük bir büyüme yakalarsa, muhtemelen birçok yönden eski kuzenine benzeyecektir. Ancak bazıları bu konuda diğerlerinden daha iyi bir denge kurmayı başarır. Amazon iyi bir örnek gibi görünüyor.
Bugüne kadar web3, yüksek bir akış durumundaydı; burada temel amaç yeni şeyler denemekti. Bu, filtreler ve denetleyiciler ortaya çıkmadan önceki sınırsız bir yaratıcılık haliydi ancak artık her şey değişmeye başlıyor. Son dönemdeki web3 ile ilgili manşetleri takip ettiyseniz, düzenleyici gürültüsündeciddi bir artış olduğunu fark etmişsinizdir. IMF, dijital varlık fiyatlarındaki son çöküşün reel ekonomiye herhangi bir sıçrama etkisi yaratmadığınıbelirtse de, politika yapıcılar ekosistemin kontrolden çıkmasından endişe ediyor ve kuralları uygulamaya koymanın yollarını arıyor. Bunun nasıl bir sonuca varacağını zaman gösterecek. Şimdiye kadar ortak dil; yatırımcı koruması, KYC/AML raporlaması ve sabit coin rezervleri etrafında şekillendi. Bu faktörleri denetleme ihtiyacını dengelerken, inovasyonu teşvik etme arzusu da ön planda tutuluyor.
Dijital varlık ekosistemine kurallar getiren kapsamlı mevzuatlar yürürlüğe girdiğinde, geliştiricilerin “Evet, ve…” felsefelerini sürdürmelerini beklemeliyiz. Ancak bu genç hareketin yaklaşımını gözden geçirmesinin faydalı olacağı görülüyor. Başlangıç olarak, bazı yasalar, sektör temsilcilerinin politika yapıcılarla etkileşime girdiği bir “Hayır, çünkü…” yaklaşımını haklı çıkarabilir. Ayrıca, doğaçlama zihniyeti güçlü olsa da, belirli sınırları vardır. Fikirlerin irdelenmesi, süreçlerin oluşturulması ve rutin işler, başarının hâlâ vazgeçilmez bileşenleridir.
Doğaçlama bir skeç sırasında, sahnedeki oyuncular sahneyi ileriye taşımak zorundadır. Gösteri sadece rastgele düşünceleri dile getirmekten ibaret olamaz. İşletmeler ve DAO'lar da sürekli ilerleme çabası içindedir. Yaratıcılık, sürekli değişen bu ortamda yol almayı kolaylaştırır; ancak ürün çıkarmak, finansal tabloları netleştirmek ve yönetişim oylamaları yapmak da dengeyi sağlamak adına aynı derecede önemlidir. Girişimler yaratıcı yelpazede faaliyet göstermeye daha yatkınken, geleneksel kurumlar daha resmi ortamlarda uzmanlaşmıştır. Politika yapıcılar web3'ün büyümesi için kuralları belirlerken, her iki grup da pazar payı mücadelesinde kendi güçlü ve zayıf yönlerinin sınandığını görecek. Alternatif olarak, güçlerini birleştirip girişimcilerin yenilikçi zihniyeti ile yerleşik kurumların prosedürel ve düzenleyici uzmanlığını bir araya getirmeyi deneyebilirler. Ortaya koyabilecekleri çalışmalar, sermaye piyasalarını, ticareti ve interneti yeniden şekillendirme potansiyeline sahip.
.png){kind=spacer}
